In futuro, ci sono diversi modi di associazione che si potrebbero sviluppare. Mentre questa struttura è andata bene per noi, è stato anche un esperimento creativo adattato alle esigenze. La nostra strategia attuale è quella di saturare la zona della baia di San Francisco con il modello di un ramo di attività, in quanto è l'uso più efficiente delle ancora limitate risorse. Tuttavia, il mercato per panifici di quartiere non è illimitato. Prima che siamo in grado di percepire un tale limite, le stesse panetterie membri sapranno probabilmente scegliere di limitare la replica, al fine di proteggere i loro territori percepiti. Alcuni membri immaginano la selezione di un altro modello di business da replicare. Altri immaginano di raggiungere una massa critica di panifici in modo tale che si potrebbero creare posti di lavoro verticale – un mulino, per esempio, o una squadra di manutenzione delle attrezzature, o anche un istituto di credito per offrire capitali per nuovi sviluppi. In un'altra visione l'Associazione si potrebbe replicare e cominciare a creare Panifici Arizmendi in un'altra città, ma perché l'efficienza dei nostri servizi di supporto aumenta con la nostra densità, e perché i formatori di nuovi sviluppi, storicamente, hanno lavorato a tempo parziale nella loro stessa cooperativa e part-time nel nuovo business, start-up distanti pongono nuove sfide creative.

Passi per la replica di una Cooperativa worker-owned utilizzando il modello di associazione Arizmendi.
Nella nostra Associazione, i passi per l'avvio di cooperative si distinguono in qualche modo, da quelli delineati dalle guide per gli organizzatori di cooperative worker-owned più popolari. Forse la differenza più significativa è che buona parte delle basi per la nuova cooperativa è già prevista prima che i membri siano assunti. Questo sembrerebbe contraddire la necessità di competenze dei soci che condividano gli obiettivi e le esigenze economiche per assicurare che la cooperativa andrà a loro beneficio. Per fare questo salto, si suppone ci siano i gruppi di potenziali membri la cui capacità ed esigenze corrispondono a quelli che la cooperativa richiede e offre. A causa della densità della nostra area urbana e della forte competizione per i lavori decenti a pagamento del settore, questo salto è stato facile da fare. Mentre è ancora importante includere i membri fondatori di una nuova coop nel processo decisionale per promuovere la coesione del gruppo e di iniziativa democratica, per ragioni di efficienza l'Associazione prende in anticipo alcune delle decisioni di business per la nuova coop. Ad esempio, nella nostra prima replica i membri fondatori hanno lavorato insieme per scoprire e per negoziare una locazione. Nello sviluppo attualmente in corso, la sede verrà stabilita prima che i membri vengano reclutati.
Sotto, il nostro processo di replica è liberamente disposto a passi, inteso come una guida approssimativa per coloro che vogliano utilizzare il nostro modello. Il processo si basa su una visione a lungo termine, ma si è evoluto improvvisato nel tempo. Il nostro modello di società cooperativa, sarà inevitabilmente raffinato a seconda delle esigenze e dei desideri delle cooperative socie che la governano.

1. Istituire un gruppo organizzativo.
   Questo gruppo facilita la replicazione, ma non necessariamente è parte della cooperativa sviluppata. Nel nostro caso attuale il gruppo organizzatore, il DSC, fu iniziato come un gruppo di studio su base volontaria. La DSC lavora ancora soltanto a metà tempo per lo sviluppo, la nostra capacità finanziaria per iniziare una nuova attività non è costante. Uno dei quattro membri del nostro attuale gruppo ha lavorato in un panificio membro, gli altri hanno competenze giuridiche, finanziarie e organizzative.
2. Scegliere un modello di business da replicare. Questo impegno non riguarda solo la scelta del business cooperativo, ma anche convincere i suoi membri di acconsentire alla replicazione. Cosa c'è in questo per loro? Sarebbe la replica in concorrenza con loro? Aumenterebbe la loro visibilità e quindi le entrate? C'è un ritorno economico? Nel nostro caso il Cheese Board avuto la forza finanziaria di chiedere molto poco in cambio. La creazione di più posti di lavoro democratico si è allineata con i loro valori, e l'Associazione può ora offrire loro servizi di supporto, ma la loro disponibilità era soprattutto un atto di solidarietà e di generosità. Per le altre repliche, tra cui i modelli di business futuri che l'Associazione Arizmendi può perseguire, gli organizzatori potrebbero non essere così fortunati. Il modello di business che abbiamo scelto ha molte cose buone in attivo. Uno era che comporta un sacco di servizio al cliente, un settore nel quale il lavoratore-proprietario supera i dipendenti, e spesso stabilisce rapporti duraturi con i clienti. Il prodotto è di alta qualità e relativamente poco costoso, contribuendo a generare una grande quantità di clienti con passaparola. Il modello può essere replicato più volte nella Bay Area prima di saturare il mercato. Le panetterie al mattino possono funzionare come spazi civici di quartiere, il che rafforza lo spirito comunitario del collettivo. Uno svantaggio è che la vendita di formaggi importati porta profitti più bassi che non il pane, e richiede un allenamento più intenso. A causa di questo la vendita di formaggio è stata tutta eliminata nelle nostre repliche in favore di pizza, pane e dolci. Un altro aspetto negativo di questo modello di business è che non crea una grande quantità di posti di lavoro. Ciascuna delle cinque pasticcerie Arizmendi è di proprietà di circa 20 membri.

3. Decidere quale rapporto le nuove cooperative dovranno mantenere con il vecchio coop.
   Il nostro modello è descritto sopra, ma la nostra struttura non è avvenuta senza alcune domande difficili. A chi apparterranno le imprese replicate e il debito dei loro prestiti di avvio? Quale sarà il loro rapporto con l'altro essere? Come sarà il processo di finanziare la replica, e come tale finanziamento continuerà o si aggraverà nel corso del tempo? Che cosa c'è come incentivo per la nuova coop di rimanere coinvolti con quelli che l'hanno generata? Il modello di associazione Arizmendi utilizza l'analogia di un "franchise upside-down". Le nuove cooperative rimangono coinvolte, perché sono offerti loro i tipi di servizi forniti in modo più efficiente a livello centrale: finanziario, legale, educativo e altri servizi di assistenza tecnica. Le cooperative governano e definiscono questi servizi, la determinazione del tasso di tasse che contribuiscono. Essendo un modo di proprietà indipendente, le cooperative hanno l'autonomia di adattarsi creativamente alle loro esigenze. Come proprietarie dei loro debiti, hanno incentivi ad avere successo nel loro business. Nel frattempo, le spese di sviluppo non sono debiti coperti collettivamente dall'Associazione e le tasse sono contribuito, in parte, per perpetuare il ciclo di sviluppo. Mentre arrivano sempre più utenti, crescono anche le risorse per creare più utenti.
4. Impostare l'operazione "chiavi in mano".
   Nel preparare l'apertura di una nuova worker-owned coop, l'Associazione incorpora i nuovi membri prima di assumere i nuovi lavoratori della coop. Pertanto, i membri dell'Associazione sono temporaneamente anche la composizione ed il management della nuova coop. Essi devono trovare un sito per le nuove imprese e acquisire il capitale da una banca o da un gruppo di istituti di credito individuali, al fine di acquistare attrezzature e ristrutturare. Ottenere che una banca conceda prestiti a un business il cui veri membri non sono ancora noti può essere difficile, e in quanto l'associazione non possiede le sue cooperative associate, ha poco da offrire alle banche come garanzia. Il nostro track record e le missioni sociali dei creditori con cui abbiamo lavorato hanno aiutato a superare quest’ostacolo. Per una nuova associazione senza track record, può essere necessario avere i creditori all'interno della comunità dei lavoratori della cooperativa.
5. Reclutamento e formazione di nuovi lavoratori.
   Noi reclutiamo i nuovi lavoratori durante la ristrutturazione di circa sei mesi prima della apertura. La commissione di selezione è composta da membri veterani di panifici esistenti. Per i primi mesi facciamo settimanalmente corsi di formazione organizzativa, e molti dei nuovi lavoratori sono collocati in stage presso i panifici esistenti. si formano durante questo tempo commissioni di lavoro per fare marketing, stabilire rapporti con i venditori, e preparare altri aspetti della startup. Una volta che la ristrutturazione è completata, i nuovi lavoratori si alleneranno a cuocere il pane per circa due mesi prima che si apra il negozio. La nostra squadra di formazione è composta da panificatori da imprese associate esistenti. Questi fornai lavoreranno part-time nella loro panetteria e part-time nel nuovo sviluppo. Avere un pool di formatori disponibili part-time ogni pochi anni in cui lo sviluppo è in movimento è una grande risorsa, eliminando la necessità di assumere un team esterno. I formatori potranno sovraintendere ai lavori dei nuovi membri, lavorando al loro fianco per tutto il tempo dei sei mesi. Essi mostrano le migliori pratiche nella produzione, e il tono della comunicazione è di problem solving. Spesso pensiamo a questo come un metodo "pasta madre" di educazione: la cultura dei lavoratori è il veterano "starter" che crea il gusto e la struttura della cultura dei nuovi lavoratori. Verso la fine del periodo di formazione, i nuovi lavoratori formeranno un comitato per sostituire e reclutare i formatori, che ritornano a casa loro.
6. Ripetere.
   Ogni replica insegnerà preziose lezioni su cosa fare e non fare. Assicurarsi di avere una buona valutazione del processo che ha incluso il punto di vista degli sviluppatori, il team di formazione, e i nuovi membri della cooperativa. Si consideri il lungo termine, come ad affinare il processo.

Sfide

È stato un cammino lento. In origine, gli organizzatori dell'Associazione avevano sperato di sviluppare un nuovo panificio una volta all'anno. Invece è stato di circa un quarto di quella velocità. Il nostro modello è stato molto efficiente nelle risorse, ma ha una curva di crescita lenta. Per molti anni solo la prima replica è stata quella che ha contribuito in modo significativo. Il personale della Associazione, la DSC, poteva permettersi di lavorare solo part-time o come volontari. Un decennio più tardi, tre cooperative sono diventate aderenti contribuendo spese significative. Come si cresce in un’organizzazione più affidabile, i nostri anni magri sembreranno sempre più lontani, ma per le organizzazioni al seguito delle nostre orme potrebbero essere disponibili adattamenti per accelerare il processo di sviluppo.

Lusty Lady Theater di San Francisco

Sotto un Nudo Management
a cura di David Steinberg

Le spogliarelliste e il personale di supporto presso il Teatro “per i guardoni” Lusty Lady di San Francisco ce l’hanno fatta di nuovo.
Dopo mesi di trattative a muso duro – tra cui tre giorni di accattivanti picchetti informativi e la preparazione completa per uno sciopero – i lavoratori presso l'unico sex club della nazione iscritto al sindacato hanno ottenuto quasi tutto ciò che volevano dai proprietari del teatro – il restauro di un precedente taglio nella paga individuale di tre dollari l’ora, un limite al numero di ballerine al lavoro nel teatro, la fine della videoregistrazione delle ballerine mentre lavorano, e nessun taglio nei giorni di malattia e di assicurazione sanitaria.
È stata una lotta dura, e le ballerine sono state inebriate dalla vittoria. Per la sesta volta da quando nel 1997 si sono unite al Service Employees International Union Local 790, le ballerine avevano tenuto duro in una controversia sindacale e dimostrato ai proprietari del teatro, a se stessi e al mondo intero che le donne che danzano nude per vivere possono rimanere unite, lottare per ciò che vogliono, e vincere. Arrivare sul filo di una dichiarazione di sciopero (il contratto è stato raggiunto tre giorni prima della scadenza dello sciopero) ha costretto tutti a stare insieme, organizzarsi, avere chiare le priorità, e ottenere efficienza. Se avessero avuto dubbi prima, le ballerine e lo staff di supporto al Lusty sapevano ora che avrebbero potuto incontrarsi, prendere decisioni e mettersi insieme per fare quello che doveva essere fatto.
Se pensate che le donne che ballano nude per il piacere sessuale degli altri – che mostrano ogni giorno i loro corpi separati dai pochi centimetri di un sottile foglio di plexiglas da centinaia di uomini – devono essere anime pietose prive di orgoglio o di autostima, pensateci di nuovo . Le 60 ballerine e le 15 persone del personale di supporto al Lusty Lady Theater sono una squadra forte, energica e creativa. E hanno scoperto che, con un sindacato alle spalle, non devono accettare le condizioni salariali e di lavoro dettate dalle persone per cui lavorano. Non possono ottenere tutto quello che vogliono, ma di solito ci vanno molto vicino. Ancor più significativamente, sanno che possono essere soggetti attivi nel mondo del lavoro, piuttosto che pedine impotenti che sono spostate sulla scacchiera da persone e interessi molto più potenti di loro.
In questo caso, però, nonostante la loro vittoria contrattuale, divenne presto evidente che non tutto andava bene per le ballerine del Lusty. Meno di due mesi dopo che il nuovo contratto è stato firmato, ballerine e staff del Lusty sono stati notificati dai proprietari che il teatro stava per chiudere battenti in tre mesi. Darrell Davis, il general manager della società, stanco di volare da Seattle a San Francisco per affrontare le dure negoziazioni di lavoro, si era dimesso e, forse di conseguenza, i proprietari avevano deciso di scaricare la loro franchising di San Francisco e di rilassarsi nel business più placido gestendo il loro teatro di Seattle, dove le ballerine non erano sindacalizzate ed accettavano le regole di gestione imposte, senza avanzare serie richieste.
I proprietari avevano avvertito durante la negoziazione del contratto che, se avessero dato alle ballerine tutto quello che volevano, il teatro non sarebbe più stato redditizio. Ma i proprietari avevano detto la stessa cosa ogni anno durante i colloqui per il contratto, e le ballerine non ci credevano, soprattutto da quando i proprietari si erano rifiutati di lasciare che i negoziatori esaminassero i libri contabili della società. Ma questa volta per i proprietari non era un bluff e lo scenario peggiore di tutti era diventato una realtà. I proprietari volevano tirarsi fuori, non c’erano compratori che volessero prendere in merito la "responsabilità" di trattare con un sindacato, e tutti erano in procinto di rimanere senza lavoro.
Nel corso dei negoziati, Donna Delinqua (il suo nome d'arte) – una studentessa laureata in letteratura inglese che ha completato la dissertazione sulla rappresentazione di sesso tra donne in pornografia – non aveva del tutto respinto le affermazioni dei proprietari di imminente insolvenza finanziaria. Delinqua però non è stata intimidita dalla possibilità di un arresto delle attività . "Se chiudono il teatro", pensò, "si può semplicemente prendere noi in mano la gestione."
Non era la prima volta che l'idea di danzatrici che gestiscono il teatro aveva attraversato la mente di qualcuno. Tre anni prima, un gruppo di ballerine aveva considerato l'acquisto del teatro se i proprietari avessero mantenuto la loro minaccia di chiudere il locale. Ora era il momento di vedere se l'idea di un club a conduzione di spogliarelliste era solo un sogno irrealizzabile, o se l'idea potesse essere trasformata in realtà realizzabile.
Delinqua indisse una riunione generale delle ballerine e dello staff. Rainbow Light, una locale consolidata cooperativa di prodotti alimentari, e Good Vibrations, il negozio di proprietà dei lavoratori con fama nazionale per giocattoli di sesso per donne e bambini, hanno inviato propri rappresentanti a spiegare i concetti elementari di strutturazione e gestione di un business gestito dai lavoratori. L'idea di possedere effettivamente il luogo in cui hanno lavorato è stata emozionante e infettiva, e la sensazione “tutto è possibile” derivante dalla negoziazione del contratto trionfante era ancora nell’aria. Il gruppo ha deciso di mettere insieme un piano per comprare e gestire loro stessi il teatro Lusty Lady.
"Se non fossimo appena uscite dai negoziati", dice Ruby, che ha ballato al Lusty Lady per un anno e mezzo, "non so se avremmo potuto fare succedere quello che è successo. Ma eravamo diventate un gruppo forte, ci siamo abituate a lavorare insieme, e abbiamo creduto che fosse possibile acquistare l'azienda e farla funzionare".
I piani sono stati sviluppati, le strutture operative e organizzative definite, i comitati formati. Pepper è stata incaricata di negoziare l'acquisto con i proprietari. Tony di preparare un piano finanziario. Miss Muffy avrebbe coordinato la sottoscrizione delle ballerine e dello staff come proprietari. Ruby si sarebbe occupata della City, della polizia, dei vigili del fuoco e delle licenze. Havana si sarebbe presa in carico di ottenere l’incorporazione del nuovo business. Rapture e Cayenne avrebbero scritto lo statuto della nuova società.
In meno di tre mesi, tutto ciò è stato messo insieme e il 1° giugno la Lusty Lady divenne primo club di strip-tease in America di proprietà dei lavoratori. Il general manager Davis, che aveva suscitato la rabbia intensa tra le ballerine durante le trattative contrattuali, è diventato molto cooperativo quando si è trattato di negoziare un buyout. Non guastava che quella delle ballerine è stata l'unica offerta sul tavolo. Il prezzo di vendita – riservato, ma sostanziale – è stata accettato e, se tutto va bene, sarà pagato nel corso dei prossimi cinque anni. Non è stato versato alcun acconto.
Chiunque lavori nel teatro può diventare un proprietario per 300 dollari, indipendentemente dal numero di ore lavorate. "Abbiamo voluto rendere l’importo pagato per diventare proprietari abbastanza grande da costituire un vero impegno», spiega Delinqua, ma non tanto grande da essere fuori portata.” Per rendere la proprietà accessibile al maggior numero possibile di persone, i 300 dollari possono essere scaglionati nel tempo. Alla fine di ogni anno fiscale, gli eventuali utili oltre al denaro riservato al capitale circolante è distribuito tra i soci, sulla base di quante ore hanno lavorato. Delle 60 ballerine, 45 sono già diventate proprietarie, con molte altre in attesa di iscriversi con il tempo.
Il consiglio di Amministrazione della società è composto da cinque danzatrici e due assistenti. Dopo anni passati a sentirsi spinte in giro, l'ethos dominante è un impegno per l'equità, la cooperazione e l'uguaglianza. Le decisioni sono prese a maggioranza, "ma usiamo un processo di costruzione del consenso per cercare di assicurarci che le preoccupazioni di tutti siano tenute in conto", spiega Delinqua. Il sindacato innovatore del Lusty, tuttavia, non è stato sciolto. "Non c'è alcuna garanzia che, in futuro, la gente sarà impegnata ed equa come noi siamo ora," rileva il membro del Consiglio Pepper. "Inoltre", aggiunge, "vogliamo continuare la nostra mobilitazione ad altri strip club circa le possibilità portate dalla sindacalizzazione".
Come si è scoperto, molte delle ballerine avevano competenze che si sono rivelate utili nel costruire insieme la nuova cooperativa. Alcune avevano lavorato come paralegali. Altre avevano esperienza manageriale. Principalmente, però, era una questione di rimboccarsi le maniche e scoprire che è possibile fare cose che non si avevano mai fatte prima.
"È stata una curva di apprendimento enorme", dice Rubino. "Prima di questo io non sapevo nulla di gestione di un'impresa, stiamo tutte imparando le procedure contabili, di assicurazione, cose che non ho mai pensato che avrei fatto quando ho firmato un contratto come spogliarellista".
La differenza tra lavorare per qualcun altro e per se stessi è come la differenza tra notte e giorno, soprattutto in un'azienda di servizi, che ha successo o fallisce sulla base dei contributi personali dei suoi lavoratori. Dopo due mesi nel loro esperimento, le ballerine al Lusty sembrano quasi universalmente entusiaste delle loro nuove possibilità.
"Stiamo per vedere una nuova Era d’oro per la Lusty Lady," Pepper predice. "L'importanza dell’incentivo al lavoratore non deve essere sottovalutata. Ora che stiamo lavorando per noi stessi, ognuna di noi si sente fresca e amichevole, il che influenza il modo in cui ci relazioniamo tra di noi e con i clienti. Ora tutte hanno nuovi motivi per essere presenti con i clienti, di dare ottimi risultati. La qualità delle performance di tutte è in aumento. “Il teatro è più pulito che mai, e stiamo valutando una serie di miglioramenti d’investimento di capitale, come la moquette nuova.”
“Tutte le cose che erano segrete e avvolte nel mistero”, dice Ruby, “ora sono esposte ogni settimana, aperte alla visione di tutti. Quanti soldi abbiamo incassato, ogni assegno che è stato scritto, quali sono stati i risultati dello stand Private Pleasures”.

“Le persone sembrano essere sempre più glamour, sempre più elaborate con i loro costumi, prestano più attenzione al loro aspetto di quanto lo facessero prima,” dice Delinqua. “Ora tutte devono prendere in considerazione le conseguenze finanziarie di quello che fanno, come agiscono, il loro aspetto.”
Delinqua punta al nuovo sistema di valutazione delle ballerine come un esempio concreto di come le cose siano cambiate con la proprietà dei lavoratori. “Prima”, dice, “le ballerine erano valutate da manager che non erano ballerine loro stessi. Ora, è tutto una valutazione tra pari. Ogni settimana un nuovo gruppo di cinque ballerine valuta le altre persone sui loro movimenti – il loro aspetto generale, se sono piacevoli con i clienti, se ritornano il contatto oculare, se prestano particolare attenzione ai clienti, facendoli sentire i benvenuti. Non ci sono manager, solo team leader – li chiamiamo “Madam of the House” – Signore della Casa – elette per la durata di sei mesi. Tutte ballano.”
Ruby paragona il nuovo spirito al Lusty all'esempio pionieristico di Good Vibrations. “Good Vibrations ha totalmente cambiato il mondo dei negozi di giocattoli del sesso”, osserva. “Prima di Good Vibes, gli sexy shop erano posti malfamati. Le donne non ci andavano. Good Vibes ha cambiato tutto. É pulito, non dà brividi, così che andarci non è un grosso problema.”
“Stiamo cercando di fare la stessa cosa. Vogliamo dimostrare che è OK guardare un intrattenimento per adulti, che non ha bisogno di essere qualcosa con cui ci si vergogna, una cosa che si fa in segreto. Ci auguriamo di poter includere tra i clienti più donne, e di far sentire tutti più a loro agio nel venire a teatro.”
Il senso del nuovo inizio è tangibile ovunque intorno al Lusty. Le persone si stanno rendendo conto che, ora che possiedono la propria attività, possono fare quello che vogliono, e le nuove idee non mancano di porsi in tutto i modi. La prima grande innovazione è stata la creazione della Notte delle Donne, che sarà l'ultimo Mercoledì di ogni mese. La prima Notte delle Donne nel mese di luglio è stata un successo enorme – incassando il 20% in più del solito per un Mercoledì. (Gli uomini sono stati autorizzati, se accompagnati da donne, ma hanno dovuto pagare 10 dollari alla porta, e hanno dovuto stare con le donne che li hanno portati.)
"Mettiamo da parte la metà della cabine solo per donne", spiega Delinqua. "Ci siamo assicurate che tutto fosse molto pulito. Abbiamo avuto ballerine che hanno accolto le donne alla porta, in qualità di loro guide turistiche Lusty Lady, aiutando a facilitare il loro passaggio. È venuto circa un centinaio di donne. Le ballerine erano così entusiaste di portare le donne dentro il teatro. Good Vibrations e SIR Productions hanno inviato doni di olio lubrificante, film porno e preservativi. La serata è stata co-sponsorizzata dalla Sex Worker Film and Video Festival. Tutti hanno avuto una grande serata."
Un'altra nuova idea presa in considerazione è una notte di coppia, dove una donna poteva venire con il suo marito, fidanzato o fidanzata, andare backstage, per ottenere un’istruzione con l'aiuto di regolari ballerine Lusty, e per poi ballare sul palco per il suo partner – una possibilità per le donne di recitare la fantasia di essere spogliarellista per una notte. Un regalo di compleanno perfetto per il partner, o per loro stesse.
"Vogliamo essere innovative", Delinqua dice. "Vogliamo provare cose nuove e vedere cosa funziona. C'è la sensazione che non dobbiamo essere vincolate da come le cose siano state fatte prima".
Finora il nuovo sistema sembra funzionare bene. Delinqua stima che circa un terzo delle nuove proprietarie siano attivamente coinvolte nella gestione del business. Alcune questioni potenzialmente difficili – disciplina, assunzioni, le decisioni finanziarie di lungo raggio – devono ancora venire, ma Delinqua si sente sicura che questi problemi possono essere affrontati in modo costruttivo, lavorando insieme nello spirito della cooperativa.
"Molte persone si sentono investite", spiega Rubino, "e ciò fa la differenza. Ora è il nostro show. É un momento davvero emozionante per tutti noi. Siamo tutte qui insieme e siamo molto orgogliose di quello che stiamo facendo. Stiamo cercando di rendere la Lusty Lady un luogo sicuro e divertente per tutti – ballerine e clienti. E speriamo che possiamo ispirare altri lavoratori del sesso a sapere che si può veramente fare da soli, soprattutto se si dispone di un forte gruppo di persone impegnate a lavorare insieme".

© 2003 di David Steinberg
www.davidsteinberg.us

Lusty Lady Theater – 1033 Kearny Street
San Francisco CA 94133 – USA

Nel 2006 Andrea Papi scrisse su questa rivista alcune considerazioni fortemente critiche sulle Coop made in Italy. Il curatore del dossier sulle Coop made in USA ce ne ha suggerito la ripubblicazione.
Perché da noi la cooperazione ha una storia antica che molto ci può insegnare.

La cooperazione imbrigliata

Proudhon e Owen

La prima cooperativa moderna di cui si ha memoria, che visse di attività nel settore tessile, risale al 1844 a Rochdale in Inghilterra, località a nord di Manchester. Ciò che è importante sottolineare è che i “probi pionieri”, come vennero definiti questi primi cooperatori, si misero assieme per avviare un'attività alterativa alle forme di impresa privata o statale. Poco dopo, nei decenni della seconda metà dell'ottocento, In Italia e in Francia, abbiamo il sorgere delle prime forme associative sotto forma delle “società e delle banche di mutuo soccorso”, spinte a nascere sia per sopperire alle carenze legislative di carattere previdenziale e sociale di tutela dei lavoratori dipendenti, sia per mettere in piedi forme attive di solidarietà operaia autogestite.
In Italia le prime furono di ispirazione repubblicana, in Francia proudhoniana. L'esperienza cooperativa al suo sorgere fu dunque pensata e inventata dagli operai per creare un'alternativa economica alle strutture sia private sia dello stato, fu cioè un'invenzione con intenti e contenuti rivoluzionari.
Ma fin dall'inizio conteneva degl'ibridi d'impostazione irrisolti di cui difficilmente potevano avvedersi e occuparsi i suoi fondatori. Da una parte era senz'altro uno strumento utile per sperimentare la costruzione di nuovi rapporti di produzione non asserviti né al capitale né allo stato, ma gestiti direttamente dai produttori. Dall'altra poteva benissimo essere un modo non privatistico di gestire la produzione sempre però all'interno del sistema capitalistico che, in potenza, ne poteva usufruire per assorbire la conflittualità mantenendo la cooperazione perfettamente dentro le logiche di mercato e di competitività. Tutto dipende dal livello di consapevolezza dei suoi protagonisti e dalla tensione realizzativa che sono disposti a mettere in campo.
Questa dicotomia la si riscontra anche negli analizzatori teorici. Da una parte abbiamo per esempio Proudhon e Owen, che ne mettono in evidenza i valori mutualistici e di superamento della logica capitalistica di asservimento al profitto, di emancipazione dallo sfruttamento della forza lavoro, di autoorganizzazione operaia e di realizzazione della solidarietà e della paritarietà.
Dall'altra parte invece abbiamo per esempio Stuart Mill, che ne coglie solo il diverso modo di organizzare la produzione e riconduce la cooperazione all'alveo di un'ottimizzazione della divisione del lavoro, oppure Vilfredo Pareto, che la percepisce come forma ibrida fra socialismo e capitalismo, oltre a metterne in evidenza le capacità correttive dei difetti capitalistici col risultato di migliorare il grado di concorrenzialità dei privati.
Non a caso per tutta la seconda metà dell'ottocento e per i primi due decenni del novecento fu ampiamente usata da tutte le componenti del movimento operaio. Per gli anarchici, i repubblicani federalisti e i sindacalisti rivoluzionari fu concepita quale mezzo rivoluzionario di emancipazione dallo sfruttamento e fucina di costruzione della nuova società, per i socialisti e i socialdemocratici quale strumento radicale indispensabile alla vittoria del riformismo socialisteggiante.
Ci pensò poi il fascismo a stroncare definitivamente tutto questo movimento che rappresentava un pericolo per la conservazione del sistema. Nel 1926 sciolse i partiti e i giornali di opposizione, mise al bando le cooperative esistenti chiudendone le sedi e distruggendone le tracce, e fondò l'Ente Nazionale Fascista della Cooperazione, privando la cooperazione di ogni autonomia con l'ingerenza statale.
Dopo la liberazione del 1945 il movimento cooperativo riprese forma e vigore, completamente deprivato però dell'afflato radicale e sovversivo che ne aveva contraddistinto la nascita e tutta la fase di costruzione sociale pre-fascista.
Complici i partiti riformisti del movimento operaio, ha smesso di essere una base per la costruzione di una possibilità alternativa per una nuova società emancipata dallo sfruttamento e dall'oppressione, omologandosi quasi completamente alle logiche di classica gestione aziendale di tipo capitalista.
È rimasta la parità proprietaria (i soci hanno tutti uguale numero di azioni), ma non esiste più, se non in rarissimi casi ai margini, la gestione collettiva e comunitaria, oggi affidata tout-court al management interno dei consigli d'amministrazione. Nel momento in cui si passa da forme di tipo autogestionario a forme di gestione manageriale, si annullano le differenze sostanziali che determinano la diversità della qualità politica.

La crisi dei “bravi compagni”

Ora in toto la cooperazione è diventata parte integrante del sistema di produzione capitalista, che al contrario nei suoi scopi di origine e nei suoi geni doveva contribuire ad abbattere e superare, ed aspira a diventarne una componente forte, in grado di far concorrenza nel mercato e di accaparrarsi la propria consistente fetta di profitto e di movimenti finanziari in ambito globale. Rappresenta ormai solo una diversa tecnica di organizzazione della produzione, senza poter essere più un modo alternativo di organizzare i rapporti sociali e di produzione.
In altre parole hanno pienamente vinto Mill e Pareto e sono stati messi da parte Owen e Proudhon. …
Non esistono mezzi o strumenti, per quanto coerenti e congruenti, che in quanto tali siano in grado di effettuare la trasformazione, in particolare se ipotizzati a fini emancipatori e rivoluzionari. Se non sono supportati da una coscienza adeguata, essi soli sono insufficienti a condurre al fine. Siccome contengono sempre, e non possono non contenerla, la potenzialità di essere recuperati e omologati al sistema contro il quale sono stati pensati, se non vengono sorretti dalla volontà e da una forte consapevolezza di realizzare lo scopo prefisso, alla fine possono risultare devianti.

Andrea Papi
ripreso da “A” 315 (marzo 2006)

Nota del curatore del dossier:
"Benjamin Franklin disse che la democrazia è garantita con il sistema di governo democratico, che gli Stati Uniti si sono dati, solo finché tutti staranno in guardia per proteggerla. Questo concetto si applica anche ai posti di lavoro gestiti democraticamente delle worker-owned coop (cooperative di proprietà dei lavoratori)".