Nel numero di maggio scorso ho introdotto le cooperative worker-owned – cooperative di proprietà dei lavoratori degli Stati Uniti, presentando alcuni esempi.
Sullo scorso numero ho poi approfondito l’argomento con l’esempio di come una (piccola – 20 lavoratori) panetteria si è moltiplicata generando sei cooperative identiche indipendenti ma unite da un patto di solidarietà e da servizi comuni di supporto e sviluppo.
Questa volta è il caso di una cooperativa che, partendo dal nulla sull’onda del movimento hippie degli anni 70, ha prosperato ed ha raggiunto la ragguardevole cifra di affari di oltre trenta milioni di dollari l’anno, mantenendosi sempre fedele alle sue origini egualitarie e libertarie attraverso un’adattamento costante della struttura organizzativa oltre che dello spazio fisico delle operazioni. Un suggerimento ai nostri cooperatori italiani: possiamo forse prendere esempio da questa esperienza per introdurre una maggiore democrazia nelle nostre cooperative? In fondo i soci sono già i lavoratori, l’Assemblea Generale dei soci è quella che elegge il Consiglio di Amministrazione, basta cambiare (o lottare per cambiare) l’organizzazione… O forse è solo un sogno?
Enrico Massetti
enricomassetti@msn.com
Rainbow
Grocery Coop, San Francisco, CA
Come parte di una cooperativa worker-owned – di proprietà dei lavoratori – noi siamo più della semplice forza lavoro della società, noi siamo l'azienda. E mentre siamo venuti a lavorare a Rainbow per molte ragioni diverse, tutti noi condividiamo il desiderio di lavorare in un luogo democratico dove il parere di tutti è tenuto in considerazione. Non solo ci auguriamo di fare la differenza fornendo cibi e prodotti sani, crediamo che attraverso il nostro modello di successo di business per il lavoro cooperativo, abbiamo messo in pratica gli ideali di vita sostenibile.
Quando ci siamo trasferiti dalla nostra sede in 15° Street e Missione al nostro nuovo edificio a 13° Street e Folsom, abbiamo più che raddoppiato la nostra forza lavoro da circa 85 persone a oltre 200. Mentre nuovi lavoratori si aggiungono ogni anno, alcuni di noi festeggiano il loro 15°, 20°, anche 25° anniversario! Con una gamma così ampia di esperienze e di stili di vita rappresentati tra noi, offriamo l'un l'altro molti punti di vista e approcci diversi.
Struttura
In molti modi Rainbow funziona come se si trattasse di un’unione tra più cooperative più piccole e tra loro indipendenti: i nostri reparti. L'appartenenza al reparto in cui si lavora è essenziale per l'appartenenza al negozio e le decisioni più quotidiane, come l'assunzione di nuovo personale, la programmazione dei turni di lavoro, gli acquisti avvengono a livello di reparto. Ci sono 14 reparti, alcuni rappresentano categorie di generi di prodotti in vendita, come verdure, Bulk, formaggi, pane e prodotti congelati. Altri sono servizi di supporto quali le casse, la manutenzione e l'Ufficio.
Il Consiglio di Amministrazione
Le decisioni finanziarie e legali sono prese dal nostro Consiglio di Amministrazione, eletto annualmente dai soci. Chi è membro della cooperativa è idoneo a candidarsi per il Consiglio di Amministrazione. A differenza delle società tradizionali in cui il Consiglio di Amministrazione è un potente corpo d’individui che possono non essere in contatto con i gradini più bassi della gerarchia, i nostri Consiglieri sono le stesse persone che riempiono gli scaffali, puliscono i pavimenti e lavorano alle casse. I nostri sette membri del consiglio gestiscono le richieste per le grandi spese finanziarie, controllano i conti dei reparti, negoziano i contratti esterni e le questioni giuridiche. Il Consiglio ha anche il potere di creare le politiche per il negozio, alcune delle quali devono essere ratificate dall’assemblea generale dei membri.
Comitato direttivo Storewide
generale del negozio
Un altro corpo eletto, il comitato direttivo Storewide, coordina e tratta questioni che non possono essere gestite con successo da un singolo reparto. Il corpo di sette membri si riunisce settimanalmente per affrontare i conflitti tra reparti, le domande sulla politica di vendita del negozio, e altri problemi quotidiani.
Assemble generale dei soci
Il più importante organo decisionale di tutti è l’Assemblea generale dei soci. Detto semplicemente, chiunque sia un membro / proprietario può prendere decisioni nei nostri incontri dell’Assemblea generale mensile.
Alcuni tipi di politiche che riguardano i salari e i benefici, importanti cambiamenti nelle operazioni del negozio, e alcuni altri problemi particolari devono essere votati dai soci. Ci sono linee guida per come le proposte di politiche devono essere redatte e spiegate.
Ma a un incontro che può contenere da 30 a 80 persone o più, è importante che le riunioni vengano concluse senza problemi.
Precita
Eyes, Muralists Association, 1996 – Dipinto murale realizzato
in onore del lavoro contadino
Requisiti per essere membri/soci
Noi ci aspettiamo che tutti quelli che lavorano al Rainbow diventino membri. Tuttavia, questo può essere un processo molto rigoroso. Richiediamo che i lavoratori completino una certa quantità di ore così come partecipino a una serie di orientamenti sugli aspetti finanziari, storici, di sicurezza e del servizio ai clienti. I lavoratori devono inoltre partecipare alle riunioni degli organi decisionali e superare un test al fine di completare i loro requisiti di adesione. Una volta che abbiano superato tutti questi ostacoli, acquistata la prima quota (a soli $ 10!) diventano un membro. È da quel momento possibile far parte dei comitati, votare nell'assemblea generale e partecipare alla divisione del plusvalore finanziario che rimane dopo che vengono pagate le tasse.
Nonostante questo rigoroso processo, la maggior parte dei lavoratori diventano membri durante il primo anno.
La gratifica
L'essenza di ciò che è così gratificante nel lavorare a Rainbow è che ogni membro ha una voce in capitolo nel modo in cui operiamo. Non possiamo sempre essere d'accordo su come risolvere un problema, ma ognuno ha la possibilità di formulare politiche, creare comitati, proporre nuove idee per modificare la situazione. Siamo una realtà in continua evoluzione e impariamo sempre nuovi modi di fare le cose.
Gruppi di Lavoro autogestiti
La maggior parte del lavoro è fatto qui in quella che alcuni di noi chiamano le squadre di lavoro autogestito: gruppi di persone che decidono di lavorare insieme su un progetto o di responsabilità in corso. Alcuni compiti che non sono curati da lavoratori assunti sono curati da altri comitati eletti. Ogni anno, abbiamo eletto i nuovi membri per i nostri comitati di pubbliche relazioni, donazioni, sovvenzioni, Ecologia, Sicurezza ed efficacia dei Meeting. Questi gruppi ridefiniscono i propri obiettivi ogni anno e richiedono un bilancio al consiglio. Durante l'anno si prendono cura delle diverse responsabilità e s’incontrano con il Consiglio di volta in volta per riferire sui loro progressi.
A volte abbiamo delle responsabilità casuali che vengono occupate su di una base volontaria. La maggior parte del nostro lavoro è svolto qui con l'atteggiamento che se si assumono compiti extra al di fuori della propria descrizione del lavoro, è perché lo si desidera, non perché ci sono le autorità di vigilanza per obbligarvi a farlo.
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I primi anni |
Storia
Rainbow Grocery ha una storia lunga e ricca. Abbiamo vissuto in tre località, siamo sopravvissuti al crollo del People's Food System (sistema alimentare del popolo) e abbiamo ancora i lavoratori che si sono uniti a noi quando eravamo un’organizzazione di volontariato. In tutto ciò, ci siamo sviluppati in un'organizzazione forte e diversificata, che è di proprietà e gestita esclusivamente da suoi lavoratori.
L’origine del Rainbow
Anche se è diventato rapidamente un progetto laico, Rainbow Grocery è stato avviato da una comunità spirituale, un ashram che esisteva a San Francisco nei primi anni 1970. Al fine di avere accesso a basso costo ad alimenti vegetariani, "puri", l'ashram aveva un programma di acquisto di alimenti sfusi. Il programma di acquisto è stato coordinato da Rich Israele, un membro ashram che si trovava a lavorare per il magazzino People's Common Operating Warehouse di San Francisco, un progetto politico per la distribuzione di cibo come una forma di organizzazione di comunità e di educazione politica. Il People's Warehouse stava cercando di costruire un "People's Food System", tra cui una rete di piccoli negozi alimentari di comunità in tutta San Francisco. Rich ha contribuito a convincere l'ashram a lanciare un negozio di alimentari della comunità.
Quando Rainbow fu inaugurato nell'estate del 1975, People's Food System aveva già due negozi: Seeds of Life, nella parte bassa di Mission, e Noe Valley Community Store. I membri ashram che hanno organizzato l'apertura di Rainbow Grocery: Rich Israele, Janet Crolius, Bill Crolius, e John David Williams l’hanno fatto in gran parte studiando e copiando le operazioni del negozio Noe Valley.
In quel periodo vennero aperti molti altri negozi di alimentari comunitari, tra cui: Community Corners (Bernal Heights), Noe Valley Community Store, Haight Community Store, Inner Sunset Community Store, Other Avenues Cooperative (Outer Sunset), The Good Life Grocery (Potrero Hill), Flatland Community Store (Berkeley), Ma Revolution (Berkeley), The New Oakland Community Store e Rainbow Grocery (The Mission).
Il primo negozio Rainbow era situato sulla 16a strada nei pressi di Valencia (dove ora risiede Macondo Cafè), su quello che allora era considerato un "Skid Row". Nonostante la natura fatiscente della strada, la posizione della Rainbow è risultata essere di buon auspicio in quanto era vicina a molti quartieri popolati da giovani controcultura. Rainbow divenne rapidamente il più trafficato della dozzina dei negozi di comunità del cibo lanciati a metà degli anni '70.
Oltre ad essere in una posizione favorevole, i fondatori di Rainbow hanno sottolineato i seguenti fattori per spiegare le sue prestazioni preminenti tra i negozi sistema alimentare:
- Orientamento al servizio: come una conseguenza della loro comunità spirituale, i membri ashram del Rainbow lo hanno visto come uno sbocco e opportunità di servizio per i propri simili. Molti dei negozi di generi alimentari più a sfondo politico hanno avuto un disprezzo o addirittura un atteggiamento ostile verso il servizio ai clienti. Anche se Rainbow è cresciuto rapidamente fino ad avere una maggioranza di lavoratori / volontari al di fuori della comunità spirituale, ha mantenuto un maggiore impegno al servizio di altri negozi.
- Attenzione al business: mentre alcuni degli altri negozi non hanno valorizzato le competenze di business o addirittura sono stati sospetti di persone attente alle esigenze delle imprese, Rainbow ha apprezzato e seguito le iniziative di quelli con competenze e/o background di business (nei primi anni, in particolare Bill Crolius, Nancy Crolius, Ryan Sarnataro, Patrick Smith e Judy Brewer).
- Superiore selezione del prodotto: forse come un sottoprodotto del suo impegno al servizio e la sua preoccupazione per l’impresa, Rainbow ha sviluppato una vasta gamma di prodotti – mentre altri negozi sono stati lenti a muoversi al di là dei bidoni di cereali integrali, e simili, Rainbow era ansioso di proporre agli acquirenti una vasta gamma di prodotti sani che potrebbero essere goduti, piuttosto che operare guidati da rigorosi criteri ideologici su quello che la gente dovrebbe mangiare o no.
- Rainbow ha aperto esclusivamente con lavoro volontario: dopo i primi mesi, vi era un reddito sufficiente a pagare il salario dei due lavoratori più attivi (i suoi coordinatori de facto) qualcosa vicino al salario minimo. Come il negozio divenne sempre più di successo, è stato in grado di inserire più lavoratori tra il personale pagato, anche se le persone non erano generalmente portate a libro paga fino a dopo diversi mesi coerenti di volontariato. Come lo staff di Rainbow divenne più grande e più culturalmente diversificato, il bisogno di più definite relazioni organizzative è aumentato.
Un business fiorì
Ai fini della semplicità, Rainbow è stato avviato sotto la proprietà giuridica dei fondatori Janet e Bill Crolius. Questo significa in primo luogo che Bill & Janet erano responsabili per la dichiarazione dei redditi di Rainbow sulla loro dichiarazione delle tasse e sono stati responsabili per eventuali debiti o azioni legali, anche se il negozio era gestito collettivamente, così che nel 1976 decisero di trasferire la proprietà, a una società senza fini di lucro.
Nell’incorporare la società i fondatori di Rainbow hanno semplicemente adattato dei documenti contabili societari di People's Warehouse, che comprendeva l'affermazione di sei principi politici alla base del sistema alimentare della People's Warehouse. L’inclusione dei sei principi è stata fatta, in parte, come un tentativo di placare gli attivisti del negozio che pensavano che Rainbow non fosse abbastanza politicizzato. Copiare da documenti costitutivi della People's Warehouse ha anche semplificato il lavoro legale, anche se, purtroppo, il modello giuridico della People's Warehouse non è molto appropriato o funzionale. Il People's Warehouse aveva scritto i loro documenti costitutivi con la speranza di ottenere lo status di esenzione fiscale di beneficenza, che invece non era in grado di ottenere. Nonostante i lavoratori di Rainbow già sapessero che non avrebbero potuto qualificarsi come un ente di beneficenza esente da tasse, si sono incorporati con il modello no-profit del People's Warehouse.
La crescita nei primi anni
Così è accaduto che Rainbow ha iniziato a generare eccedenze finanziarie subito dopo che era stato incorporano come un ente senza scopo di lucro. Al fine di evitare la generazione di un reddito imponibile, Rainbow ha distribuito il suo surplus finanziario attraverso:
a) aumentando il compenso dei suoi lavoratori (attraverso bonus)
b) reinvestendo il denaro in Rainbow per la sua espansione.
La prima espansione sostanziale di Rainbow, nel 1978, è stata l'apertura di un negozio di merci varie – General Store – (vendendo vitamine, merci secche, casalinghi, libri, abbigliamento ecc) vicino al negozio di alimentari. Era stato previsto che la vendita di elementi quali vitamine e integratori avrebbe contribuito in modo notevole alla eccedenza finanziaria poiché queste merci hanno un più alto mark-up dei prodotti alimentari. Contrariamente alle aspettative, il General Store andava inizialmente in perdita considerevole ed è diventato un significativo dispendio finanziario sul negozio di alimentari. La svolta finale attraverso la quale il General Store è diventato il motore finanziario della Rainbow, come originariamente previsto, è stata attribuita a due fattori:
- Allontanando le vitamine dalla porta, dove non potevano essere così facilmente rubate (i giorni della fiducia hippy e della buona volontà stavano evaporando)
- Il miglioramento delle competenze in materia di prezzi e di acquisto, in particolare con l’arrivo degli acquirenti Dennis Wagner e Ryan Sarnataro che hanno introdotto pratiche come andare alle manifestazioni commerciali, e tenere l'inventario.
Rottura della People's Warehouse
Nel frattempo, People's Food System stava diventando sempre più politicizzato e polarizzato. I vari collettivi alimentari erano stati riuniti in una Common Operating Warehouse – Galleria operativa comune del sistema. Il gruppo di incontro dei rappresentanti è stato chiamato il "representative body" – organo di rappresentanza o RB. I membri dell’RB erano divisi tra prestare attenzione alle politiche alimentari e ai negozi collettivi di alimentari come un atto rivoluzionario verso utilizzare l'energia del sistema alimentare per partecipare al più ampio movimento di controcultura del tempo.
Inoltre, l'adozione di una democrazia rappresentativa era un po’ in contrasto con il processo di consenso collettivo di molti negozi. Infine, il RB ha eletto un comitato direttivo per organizzare e facilitare le sue riunioni periodiche. Questa commissione, ha a sua volta redatto una dichiarazione "Principi di Unità", alla quale i membri dovevano aderire per potere mantenere la loro appartenenza al People's Food System. A questo punto, i membri del Collettivo Rainbow hanno scelto di andarsene da soli, preferendo concentrarsi sui problemi dell'accesso cibo e del cibo come diritto di sussistenza. Risulta che questa decisione è stata una scelta astuta.
Il Common Operating Warehouse divenne sempre più coinvolto in lotte politiche che hanno assunto un carattere violento, quando, come parte del suo programma politico, il Common Operating Warehouse ha iniziato a reclutare attivamente i prigionieri rilasciati di recente tra i suoi lavoratori. Purtroppo ha reclutato membri di gang rivali, che si sono impegnati in uno scontro a fuoco nel magazzino. Il colpo finale alla People's Warehouse è venuto nel 1981, quando un'alluvione distrusse gran parte della sua scorta. Vi è una certa speculazione che il crollo del People's Warehouse potrebbe essere stata agevolata da infiltrazioni e minando da parte dei membri di agenti governativi Cointelpro coinvolti.
Questo però non è mai stato provato.
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Il passaggio al Mission St. |
Il passaggio a 15° Street e Mission
Nel frattempo, la drogheria Rainbow e, in particolare, la divisione General Store avevano continuato a crescere. Infatti essi avevano superato i confini della loro vetrina di 2.000 metri quadrati su 16th Street. Nel 1983 Rainbow si trasferisce in uno spazio di 9.000 metri quadrati, il 15° Street e Mission. Il business è aumentato del 68% nel primo anno nel nuovo sito. Con quest’afflusso di denaro, i lavoratori sono stati in grado di dare a se stessi il loro primo aumento sostanziale e di ottenere l’assicurazione malattie di gruppo. Un altro vantaggio del movimento è stato che ha permesso alla drogheria e al General Store di condividere lo stesso edificio, il che ha promosso la coesione culturale. Eppure, ogni divisione conservava il proprio sistema di registratore di cassa, le politiche, la struttura organizzativa, ecc. C’erano anche norme che limitavano che i lavoratori fossero in entrambi i collettivi, allo stesso tempo. Le persone raggiravano queste regole, naturalmente, ma c'era poca interazione interdivisionale, e anche poco lavoro interdipartimentale in quel periodo. Un altro significativo sviluppo organizzativo in preparazione per la mossa è stata la creazione di un Consiglio di Amministrazione, che si è incontrato regolarmente a partire dal 1982. Prima del 1982, tutte le decisioni sono state prese in "Incontri in comune" di tutti i lavoratori delle divisioni Grocery e General Store.
La progettazione e costruzione del negozio 15° Street e Mission sono stati finanziati principalmente con circa 250.000 dollari in crediti dalla clientela. Rainbow ha dovuto rivolgersi ai propri clienti per finanziare in parte perché le banche non prestano a un collettivo di lavoratori giuridicamente organizzato secondo le linee di un ente caritatevole senza scopo di lucro: "Ma chi possiede realmente il business?" era la domanda che i banchieri chiedevano sempre. Così, quando il sovraffollamento ha ispirato Rainbow a cercare di nuovo uno spazio più grande, il collettivo ha deciso di re-incorporarsi come una società cooperativa (una forma giuridica che non esisteva quando, nel 1976, originariamente era stata costituita Rainbow). Il cambiamento di forma giuridica, compiuto nel 1993, ha finalmente consentito a Rainbow di fornire ai banchieri una risposta che questi potessero, se non proprio piacere, almeno comprendere:. “Rainbow è di proprietà di suoi azionisti, che sono i suoi lavoratori”.
Per diversi anni Rainbow ha goduto della posizione di essere uno dei più grandi negozi di prodotti dietetici nella Bay Area. Inoltre, la dedizione e l'impegno dei lavoratori Rainbow sono stati decisivi nello stabilire alcuni dei primi standard per la certificazione biologica, e nella commercializzazione della maggiore quantità di alimenti all'ingrosso rispetto a qualsiasi altro negozio e la vendita delle più ampie varietà di erbe e integratori.
Avanti su Folsom Street
Non passò molto tempo prima che il negozio di Mission Street fosse superato. Anche nel 1988, i clienti e i lavoratori erano letteralmente arrampicati gli uni sugli altri per arrivare ai prodotti nel magazzino. È stato anche in questo periodo che negozi come Real Foods, Living Foods e Whole Foods stavano aprendo in giro per la Bay Area. Questi mercati spaziosi, ben illuminati, puliti cominciarono a influenzare il modo in cui il pubblico ha percepito i negozi di alimenti naturali. Non più è stato il "collettivo hippie" fai-da-te del modello standard. Le aspettative dei clienti si sono formate sulle loro esperienze altrove. Come Rainbow si avvicinava la fine del suo contratto di locazione di dieci anni, è stato sempre più evidente che lo spazio in Mission Street e 15 non era adeguato. Nel 1992 il negozio ha deciso di iniziare a cercare un nuovo spazio. Sono stati quattro anni di lavoro – Individuazione di uno spazio, negoziando un contratto di locazione, fino a terminare con un design e le finiture di costruzione.
Un fattore importante che ha contribuito a Rainbow a passare a Folsom Street è stata la capacità di ottenere un prestito bancario (un milione di dollari da First National), con il sostegno del governo della città. La città ha backed (garantito) il prestito bancario, in parte perché Rainbow avrebbe creato di posti di lavoro e in parte perché Rainbow si muoveva in un quartiere economicamente depresso, una zona industriale designata per il finanziamento dello sviluppo economico. La città ha anche prestato a Rainbow $ 400.000 oltre al sostegno al prestito bancario.
Al fine di realizzare la pianificazione e la crescita coinvolti nello spostamento, Rainbow ha intrapreso un’ulteriore perfezionamento organizzativo. Come parte del movimento, le divisioni Grocery e General Store sono state sciolte e Rainbow è stata divisa in reparti come sue unità di base; le riunioni comuni tra le divisioni sono state sostituite da incontri dell’Assemblea generale. L’Assemblea generale ha creato un comitato direttivo per coordinare i Dipartimenti e in generale le operazioni quotidiane cercando di liberare il consiglio di concentrarsi su grandi questioni finanziarie / giuridiche e di pianificazione a lungo termine.
Tutto il duro lavoro di pianificazione si è concluso con la nostra apertura al Folsom Street il 25 aprile 1996. Come con il passaggio precedente, le vendite sono andate alle stelle (un aumento questa volta del 55% in un anno). E il successo finanziario ha permesso un aumento sostanziale dei salari e dei benefici, e distribuzioni di "mecenatismo" in linea con la nuova struttura giuridica di cooperazione. La forza lavoro, si aggirava intorno a 100 lavoratori negli ultimi anni a Mission Street, è raddoppiata in un paio di anni dopo la mossa. L’aggiunta rapida di nuovi membri per la nostra comunità ha reso ancora più importante per preservare e tramandare la nostra storia – in modo che noi apprezziamo ciò che è venuto prima di noi e in modo che possiamo andare avanti partendo da una visione comune.
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Lavoratori a Mission Street |
La Health Industry Food oggi
La composizione dei negozi con origini simili nella Bay Area è cambiata. È interessante notare che l'attività di cibi naturali è diventata un settore competitivo, uno che imita fortemente il complesso industriale agro-alimentare rispetto al quale si erano ribellati molti dei primi negozi alimentari di comunità. Tra gli altri negozi da People's Food System solo Other Avenues rimane. Noe Valley Community Store e Inner Sunset Comunità Store sono i più recenti che hanno chiuso. The Good Life Grocery sopravvive come un business di proprietà privata così come People's Refrigeration e Veritable Vegetable (un deposito di distribuzione). Nell'aprile del 1997, Uprisings Bakery ha chiuso i battenti, segnalando purtroppo la fine di un'era di produzione indipendente di cibo a livello locale.
Il posto di Rainbow in questo nuovo scenario agroalimentare è a volte scomodo e impegnativo. Ci sforziamo di competere con le catene giganti che falsamente imitano la nostra struttura collettiva con "squadre e team leader", anche se conservano ancora opprimenti strutture gerarchiche nei luoghi di lavoro. Siamo costantemente costretti a esaminare i prodotti che acquistiamo, perché le piccole imprese locali sono inghiottite dalle multinazionali che non possono avere gli stessi valori dei proprietari originali. Con la salute alimentare che diventa parte della nostra coscienza nazionale, il confine tra "sano" e "malsano" non sono così chiari. I rimedi di erbe ora sono prodotti in serie e venduti nelle catene di farmacia come Walgreens e Rite-Aid, invece di essere prodotti manualmente nelle regioni locali. Latte di soia ora può anche essere trovato in molti negozi d'angolo locale che in genere era utilizzato per vendere solo patatine, birra e carne secca. (Il contrario è anche vero oggi, contrariamente a quanto accade ai vecchi tempi, si possono trovare patatine, birra e (Vegi) jerky sui nostri scaffali.) Con l'avvento degli alimenti geneticamente modificati e per la mancanza dei requisiti governativi quando si tratta di test e di etichettatura, le sfide che abbiamo di fronte sono ancora di più. E di tanto in tanto, alcune organizzazioni governative decidono di modificare gli standard biologici per includere le pratiche che noi aborriamo.
Nonostante queste sfide ci sono abbastanza persone che sono interessate a prodotti alimentari biologici e di produzione locale per mantenere aperte le nostre porte. Continuiamo a restare fedeli alla nostra missione e abbiamo la speranza di ispirare gli altri nel regno della buona cucina e di vita cooperativa.
Enrico Massetti
Testo tratto da www.rainbow.coop
anno
41 n. 364
